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Wir machen’s immer ein bisschen anders

Wir machen’s immer ein bisschen anders

Mag. Ing. Friedrich Blaha, Geschäftsführer der Firma Franz Blaha Sitzmöbel mit Sitz in Korneuburg, im Gespräch mit Mag.a Susanne Karr:

Zum Gespräch treffen wir uns im Büro-Innovationszentrum – kurz BIZ – einem spektakulären Gebäude mit silbergrauen Aluminium- und Glasfassaden. Die Bar im Foyer stammt von René Chavanne und könnte jederzeit auch den Blickpunkt in einem coolen Designerlokal bilden.

 

Die Firma Blaha wird heute in 2. Generation geführt – aus der Gartenmöbel-Firma ist inzwischen ein großes Büromöbel-Unternehmen geworden. Welche Geschichte steckt dahinter?

Mein Vater, der Firmengründer, war der jüngste von drei Söhnen einer Bauernfamilie in der Nähe von St. Pölten. Mit 16 hatte er bereits in Wien eine Einzelhandelskaufmannslehre absolviert und sich mit 18 mit einem eigenen Geschäft selbständig gemacht. Er begann, eine Feinkostkette aufzubauen, doch der Krieg kam dazwischen mit der Einberufung zur Wehrmacht, und das Geschäft wurde gesperrt.

Nach Kriegsende hat er in Linz von vorne begonnen und mit allem, was man nach dem Krieg gebraucht hat, einen Handel aufgezogen. Scheibtruhen, Schaufeln, alles für den Wiederaufbau. Zu dieser Zeit wurde er auf eine Firma aufmerksam, die rohe Gartenmöbel aus unbehandeltem Massivholz hergestellt hat. Er kaufte diese Firma und begann, die Möbel mit Farbe aufzupeppen. Eine innovative Idee, in der düsteren Nachkriegszeit bunte Möbel auf den Markt zu bringen.

 

Das heißt, es wurden dann erstmals eigene Designs produziert – bunte Gartenmöbel aus Holz.

Diese Idee war sehr erfolgreich! Im Osten war bis 1955 russische Besatzungszone, aber im Westen gab es ab ca. 1950 schon wieder eine gewisse Prosperität. Der neu belebte Fremdenverkehr in Salzburg, Oberösterreich und Tirol benötigte Möbel. Damit ist die Firma groß geworden, das war unsere Stunde. 1960 gab es bereits in jeder Bundeshauptstadt Niederlassungen für Gartenmöbel. Als mein Vater von der Ausschreibung eines Betriebsgeländes in Korneuburg gelesen hat, beschloss er, es zu erwerben. Von 1950 bis 1960 hat sich kein Selbständiger aus der Gegend getraut, dieses devastierte Gelände, ehemaliges deutsches Heereseigentum mit 4 Panzerkasernen, überhaupt anzugreifen. Das Gebäude, das heute noch steht, war eine Einheitskaserne der deutschen Wehrmacht. Sie ist im Ziegelrohzustand dagestanden. Es gab keine Stiegen, nur Rampen – wir sind als Jugendliche mit dem Moped in den dritten Stock hinaufgefahren! Es war kein Wasser da, kein Strom, nichts.

 

Aber die Halle war adaptionsfähig, sie bildete also quasi den Grundstein für das Werk.

Die Produktionshallen wurden unter der Bauaufsicht meiner damals 18jährigen Schwester, Hannelore Schönleitner, errichtet. Von 1960 bis 1962 wurde das Werk am Standort Korneuburg aufgebaut. Mein Vater hatte das Potenzial des Geländes erkannt! Die Produktion siedelte also von Linz nach Korneuburg. Dann ging es mit den Höhen und Tiefen der Gartenmöbelproduktion weiter.

 

Wie ist dann die Idee mit den Büromöbeln entstanden? Gab es Bedarf, weil sich mehr Büros etablierten?

Eines Tages sprach mein Vater davon, Büromöbel zu produzieren. Ich habe mich etwas zögerlich ich bin damals aufs TGM gegangen, habe Rohrbiegen, Schweißen und Stanzen gelernt – auf das Thema eingelassen und mich orientiert, was sich international auf diesem Gebiet abspielte. 1989 haben wir unseren Schauraum in Wien eröffnet, den meine jüngste Schwester, Gabriele Blaha, nahe dem Konzept des inszenierten Raumes total neu gestaltet hat. Sie hat etwas Einzigartiges geschaffen. Bis dato glichen Büromöbelgeschäfte eher Lagerräumen, in denen Sessel und Tische lieblos gestapelt waren. Unser Showroom in der Porzellangasse hingegen brachte Design und Kultur ins Büro.

 

Wie hat sich die Firma als Spezialist für die Einrichtung von Büros positioniert?

Sehr wichtig war die Veröffentlichung eines Buches zum Thema „Ergonomie am Arbeitsplatz“. Im Zuge des neuen Arbeitnehmerschutzgesetzes entstand große Unsicherheit darüber, wie man Büro- und Bildschirmarbeitsplätze gestalten solle. Wir beschlossen, das gesamte Wissen der Experten diesbezüglich in ein Buch hineinzupacken und es herauszugeben. Damit haben wir unsere Kompetenz in Fragen der Ergonomie erarbeitet.

 

Und eine weitere Neuerung wurde mit einer ganzheitlich gedachten Unternehmensstruktur geschaffen.

1996/97 haben wir Blaha mit der Entwicklung einer neuen Produktionsphilosophie neu erfunden. In einem Satz gesagt: Wir haben beschlossen, die Intelligenz der Mitarbeiter zuzulassen.

 

Man könnte also sagen, das ist ein partizipativer Denkansatz gewesen.

Ja, wir haben zwei große Paradigmenwechsel durchgeführt. Wir haben die grundsätzliche Fragestellung geändert von „Nützt es dem Unternehmen“? auf „Nützt es dem Kunden etwas?“ Das klingt einfach, ist aber eine schmerzliche Angelegenheit. Man stößt schnell auf Hindernisse.

 

Was war an der Entscheidung schmerzlich?

Damals waren wir ein stark hierarchisches Unternehmen, und jeder denkt in eingefahrenen Denkstrukturen. Wenn man etwas ändern will, dann hat zuerst der Chef ein Problem!

 

… Machtverlust …

Genau. Wenn man solche Systeme einführt, fühlen sich die Manager geschwächt. Wir wollen ja alles immer im Griff haben und bestimmen – das geht dann nicht.

 

Aber der Beschluss zum Paradigmenwechsel ist von der Spitze ausgegangen.

Ja, aber wir haben auch einen Berater gehabt. Er verlangte erstens: die Klärung des Unternehmensziels; zweitens: Veränderung der Denkstrukturen; drittens: Bereitschaft zu einem Paradigmenwechsel. Ich wusste damals nicht, welche Konsequenzen es haben würde. Seine allererste Frage an die ganze Runde war: „Was ist das Ziel des Unternehmens?“ 10 Leute – 10 verschiedene Ansätze.

 

Verwunderlich!

Tatsächlich gibt es nur eine Antwort. Ziel des Unternehmens ist: Geld verdienen! Das traut man sich in der Regel nicht zu sagen, sonst wird man gleich als Kapitalist in die Ecke gestellt. Das Unternehmen muss aber Geld verdienen, damit es die entsprechenden Arbeitsplätze bereitstellen kann, damit man investieren kann, damit man Forschung betreiben kann und entsprechend gute Löhne zahlen kann. Die Antwort ist also für den Unternehmer und die Mitarbeiter gleich – es geht ums Geld verdienen!

 

Haben da nicht die kreativen Köpfe wie die Designer gesagt, es gehe um die Umsetzung ihrer Ideen – und nicht primär ums Geld?

Natürlich geht es um eine Metapher. Wenn das Unternehmen Geld verdient investiert es in die Forschung und Entwicklung, es werden Designer angestellt. Sie brauchen ihre Freiräume, um zu gestalten. Geld verdienen heißt ja auch mehr individuelle Freiheit.

 

Die Ent-Hierarchisierung bedeutete so etwas wie einen Re-Launch der gesamten Firmenidentität.

Natürlich. Der Blick nach innen hat gezeigt: Wir haben sehr gut ausgebildete, hochintelligente Mitarbeiter, deren Intelligenz wir nicht zulassen, wenn wir zu starke Regeln haben, wenn wir sie einknebeln in Vorschriften. Wenn ich das Vernetzen und das Kommunizieren der Mitarbeiter untereinander durch Hierarchien zu sehr einschränke, unterbinde ich Kreativität.

Ich musste also eine ganz neue Organisationsform finden. Wir haben das ganze Unternehmen in Teams aufgeteilt. Was das Team macht, wird organisatorisch gefasst wie folgt: Wir leisten, wir verantworten. Das ist auch ein Paradigmenwechsel. Es konnte zum Beispiel keiner mehr sagen: „Ich bohre ein Loch, und verantwortlich ist mein Vorgesetzter für die Kontrolle, die Qualität, den richtigen Zeitpunkt. Ich mache nur das. Und bitte belastet mich nicht, fragt mich nicht.“ Das wäre die Devise: „Ich leiste, der andere verantwortet.“ Hingegen haben wir gesagt: „Wir machen die Arbeit und sind auch selbst verantwortlich.“ Damit hatten wir einen Grundsatz des Teams: Selbstverantwortung!

Dadurch sind einige Organisationsebenen aus dem Betrieb herausgefallen, z. B. die Qualitätskontrolle, weil die Teams sich selber kontrollieren.

 

Gab es da nicht das Gefühl, nicht mehr die wichtigste Person zu sein, die alles im Griff hat?

Wenn man Netzwerke aufbaut, muss man als Manager oder Führungskraft akzeptieren, dass die anderen Kommunikationswege gehen, die üblicherweise nicht zulässig sind. Seit fünf Jahren heißt unser wichtigstes Thema Kommunikation. Kommunizieren auf Teufel komm ’raus. Jeder soll mit jedem reden, der Arbeiter mit dem Verkaufsleiter, alle untereinander. Es kann sich jeder mit jedem vernetzen.

 

Kommunikation und Teamarbeit wurden also gestärkt, und dann?

Ein weiterer Schritt der Re-Organisation war das Tagesportionen-Prinzip. Bisher wurden Aufträge von zwei bis vier Wochen zusammengezogen, damit wir größere Lose, größere Stückzahlen bekommen, und rationeller produzieren können. Das haben wir komplett umgedreht und gesagt: Wir produzieren nur dann, wenn wir einen Kundenauftrag haben. Die Kunden mit dem gleichen Liefertag werden zu einem Tagespulk zusammengefasst. Das Tagesportionen-Prinzip löst viele soziale Probleme: Es ist egal, wer wie oft Kaffee trinken oder rauchen geht, wie oft man sich zusammensetzt: Nur – am Abend muss es fertig sein.

Ein weiterer Vorteil des Tagesportionen-Prinzips ist seine Überschaubarkeit. Wenn ich am Fließband arbeite und immer einen Reifen auf das Auto schraube, und um 4 Uhr am Nachmittag kommen allweil noch 1000 daher – da weiß ich nie: Was ist mein Ziel? Bei der Tagesportion weiß man genau, wann sie fertig ist. Man muss aber auch so lange dranbleiben. Das ist die andere Seite. Wenn ein starker Tag ist, wenn viele Kunden an dem Tag ihre Ware haben wollen, kann die Regelarbeitszeit schon, innerhalb von Grenzen, schwanken. Wir haben das mit Plus- und Minusstunden zur Zufriedenheit gelöst.

 

Was bedeutet die „Just-in-time“-Produktionsweise?

Normale Lieferzeit bei Möbelgeschäften sind 6 bis 8 Wochen, vielleicht erfährt man noch die Kalenderwoche. Bei uns ist es genau umgekehrt. Wir fragen: „Wann wollen Sie die Möbel haben? Sagen Sie uns den Tag, und Vormittag oder Nachmittag.“ Wenn wir heute den Auftrag bekommen, steht der Blaha-LKW 9 Werktage später vor der Tür. Es gibt in Europa nur ganz wenige, die das so machen. Durch diese extrem kurze Durchlaufzeit erreichen wir außerdem, dass wir kein Lager mehr brauchen.

 

Charakterisieren diese Innovationen und Umstrukturierungen den Erfolg der Firma?

Zusätzlich haben wir in den letzten 20 Jahren genau das Gegenteil von dem gemacht, was State of the Art im Management war: nämlich Outsourcing.

Wir haben das Gegenteil gemacht, wir haben gesagt: Wir in-sourcen! Wir vertiefen die Wertschöpfungskette. An jedem Industriearbeitsplatz hängen 5 andere – Gewerbe, Dienstleistungen, Rechtsanwälte.

Eine Re-Industrialisierung erfolgt seit einiger Zeit weltweit.

 

Ist das der „Blaha Instinct“? Das war ja gegenläufig zum Trend.

Deswegen heißt unser Slogan ja auch: anders als die anderen. Wir machen’s immer ein bisschen anders. – Es hat vieles zusammengespielt, und es hat sich als richtig erwiesen.

 

Wie sind denn im Betrieb die Designer eingebunden? Sind das Leute, die je nach Auftrag speziell in die Firma geholt werden oder die immer dabei sind?

Beides. Wir haben eine Forschungs- und Entwicklungsabteilung, dort ist das Design angesiedelt. Und für Projekte holen wir uns Designer vom Markt, z. B. den oberösterreichischen Designer Thomas Feichtner.

 

Der mit der Serie Ego bei Blaha den Red Dot-Award gewonnen hat.

Ja, er mit uns, wir mit ihm. Auch René Chavanne, der zwei Jahre davor Staatspreisträger war, hat eine Tisch-Serie entwickelt. So docken wir Designer an uns an. Weil wir eine starke Forschungs- und Entwicklungsabteilung haben, ist die Umsetzung mit den Designern sehr effizient.

 

F und E ist also eine eigene Abteilung im Unternehmen.

Ja, dort schaut es aus wie bei James Bond. Das spielen wir auch mit den Kunden, insgesamt mit dem Gebäude. Nach den „Sieben Gesetzen der Showroom-Dramaturgie“ von Christian Mikunda ist das der verbotene Ort. Zu ganz besonderen Kunden sagen wir: „Du bist uns besonders wichtig, und deswegen zeigen wir dir etwas, was wir sonst niemandem zeigen, nämlich unsere neuesten Entwicklungen.“ Dann gehen wir ins Labor von Forschung und Entwicklung. Es ist, als ob 007 zu Q kommt, und Q zeigt ihm seine neuesten Gadgets.

 

Wobei bereits das Firmengebäude eine eigene Atmosphäre hat.

Dieses Gebäude ist der Ausdruck dessen, wie wir ticken. Es ist das Ausstellungszentrum für den Kernmarkt Wien und einen Umkreis von 100 km und muss jemandem, der an Planung von Büroräumen und Büromöbel denkt, das Gefühl geben: wenn er da nicht hergekommen ist, dann hat er einen Fehler gemacht, dann hat er Wissen liegen lassen. Nach den Erkenntnissen der dramaturgischen Präsentation braucht man ein Außen-Landmark, zum Beispiel ein Architektur-Landmark. Wir haben Dietmar Steiner vom Architekturzentrum Wien gebeten, für uns einen geladenen Architekturwettbewerb zu organisieren. Alle teilnehmenden Teams haben einen festgelegten Betrag erhalten, damit niemand umsonst arbeiten musste. Der Entwurf von Eichinger oder Knechtl hat uns am besten gefallen.

Wir haben ihm den Entwurf abgekauft und Änderungen umgesetzt, so wie wir sie gebraucht haben.

 

Die Offenheit schafft eine andere Qualität und wirkt sehr großzügig.

Ja, seine Idee hebt das Gebäude. Wir haben die Räume dann noch etwas in die Breite gezogen, um Büroräume darstellen zu können, und so hat sich das Ganze in den Dimensionen verändert. Das Dach hätte komplett aus Glas sein sollen, da würde aber die Sonne zu sehr hereinbrennen. Das war nicht praktisch.

 

Das Außen-Landmark war realisiert – was kam dann?

Das Innen-Landmark! Die Lounge mit der Bar von René Chavanne. Vor 14 Jahren hat eine Bar in einem Bürogebäude eher eine Rotlichtviertel-Assoziation erweckt – heute ist das State of the Art. Da hat man Information, Gespräche, informelle Kommunikation – was wir dringend brauchen.

Das Gebäude ist werbe- und marketingmäßig ein wichtiges Element. Wir haben in das Gebäude noch eine zweite Ebene eingezogen. Sie heißt „Forum 21“ und ist unsere Veranstaltungsebene. Mit ihr kommunizieren wir unsere Philosophie nach außen.

 

Oft sieht man in den Anzeigen das Motto „Blaha Instinct“ – wie wurde diese Idee entwickelt?

Gabriele Blahaeitet alles, was Marketing betrifft, den Auftritt des Unternehmens, die Werbelinie. „Blaha Instinct“ war ihre Idee. Wir überlegten: Wie kann man Aufsehen erregen? Manche wollen fesche Frauen als Werbesujets, andere hübsche Männer, wieder andere Kinder. Sie hat beschlossen: Wir nehmen Tiere! Wir arbeiteten mit dem Wiener Fotografen Robert Marksteiner.

Der schwarze Panther auf dem Plakat ist der Cartier-Panther. All diese Tiere, Adler, Fuchs, Leopard, Eule usw. kann man in Europa buchen. In der Nähe von München, am Chiemsee, gibt es ein großes Tier-Bauernhaus mit Scheunen, wo sie in Szene gesetzt und fotografiert werden können. Ein Geduldsspiel – bis der Panther auf dem Blaha-Tisch sitzt! Man muss ihn an einem Kettchen halten, damit er niemanden anspringt. Und wenn der Steinadler aus dem Winter in die warme Halle kommt, fotografiert wird, und er kommt – da verfällt er natürlich sofort. Die ganze Halle musste geöffnet werden, damit die Kälte hereinkommt. Dann standen alle wie am Nordpol im Schneeanzug drinnen. Und als der Fuchs gewittert hat, dass vorher der Steinadler herinnen war, hat’s den armen Kerl gebeutelt – ein Fuchs ist ja ein klassisches Beutetier für den Steinadler. Es hat gedauert, bis er sich beruhigt hat. Jedenfalls war es eine aufregende und lustige Woche, und das Ergebnis war erfreulich.

 

… und den Tieren geht es gut?

Der Panther ist dann gleich nach Paris geflogen zum nächsten Cartier-Auftrag. Jedes Mal, wenn meine Schwester eine Cartier-Werbung sieht, sagt sie: „Schau, da ist unser Panther!“